房地產(chǎn)代理公司項目管理問題座談會

房地產(chǎn)代理公司項目管理問題座談會

“房地產(chǎn)代理”是指以委托人的名義,在授權(quán)范圍內(nèi),為促成委托人與第三方進行房地產(chǎn)交易而提供服務(wù),并收取委托人傭金的行為。商品房銷售代理是中國目前房地產(chǎn)代理活動的主要形式,我們此次調(diào)查的主要對象就是以“房地產(chǎn)代理“為主的企業(yè),從以中原等港資代理公司為代表進入國內(nèi)為始其也有了將近20年的歷史,但相比房地產(chǎn)開發(fā)還尚顯不夠成熟,隨著房地產(chǎn)市場的不斷成熟及細分,以及房地產(chǎn)賣方市場逐步向買方市場轉(zhuǎn)移,房地產(chǎn)市場的各個環(huán)節(jié)專業(yè)化水平也相應(yīng)提高,開發(fā)商為不斷強化自身優(yōu)勢,以保持市場的核心競爭力,逐漸把一些業(yè)務(wù)外包出去。如萬科、恒大、魯能一直保持著較高的代理比例,2008年樓盤代理比例分別為97%、100%、86%;“房地產(chǎn)代理”更多的將會承擔房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的“項目銷售管理”的職能,而與“房地產(chǎn)開發(fā)”相比對“人才”需求與依賴更大,因此隨著規(guī)模的擴大,如何有效的“項目銷售管理”將是“房地產(chǎn)代理公司”生存的根基。而隨著天津的發(fā)展目前中國最為著名的10大代理企業(yè)都進駐天津,此次就以座談及實地考察的形式,采訪了天津思源興業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司策劃副總監(jiān)房總及其代理的萬科金奧國際項目。

1、項目銷售管理存在的問題

問題1:項目團隊人員配備如何更合理

這個問題困擾著很多代理公司,尤其是給萬科代理的公司,不僅要負責銷售部分的工作,還有大部分企業(yè)外包、財務(wù)外包、合同報件等多項工作,往往一個項目的成本會極大的影響項目的最終收益。

問題2:公司如何對項目進行監(jiān)察管理

獨立的項目團隊,公司如何保持對項目有效的監(jiān)督與管理是目前代理公司的關(guān)鍵問題,

尤其是員工對于公司的歸屬感。

問題3:如何做到項目各團隊有效配合

代理公司項目銷售團隊至少由3個部門組成,包括銷售部、策劃部、后臺(思源稱之為“品管”),各個部分在接受項目管理的同時,還要接受公司的管理,如何協(xié)調(diào)更團隊,更有效的發(fā)揮作用,成為項目管理的另一重要問題。

問題4:如何提升項目團隊的整體素質(zhì),以及員工個人的專業(yè)技巧

員工工作在獲取金錢的同時,還有精神上的需求,渴望公司為他們提供成長的平臺,獲取新知識,能夠成為眾人的焦點。

2、產(chǎn)生問題的原因

以上四個問題產(chǎn)生的原因,從管理學(xué)角度來說,與目前房地產(chǎn)代理公司采用的管理方式有關(guān),通常代理公司都會選擇“項目管理”形式,也就是管理學(xué)中所說的“矩陣式管理”,這種管理模式,由專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來?！熬仃嚬芾斫Y(jié)構(gòu)中”的人員分別來自不同的部門,有著不同技能、不同知識和不同背景,大家為了某個特定的任務(wù)(項目)而共同工作。這種管理方式的優(yōu)缺點如下:

優(yōu)點:

按照項目進行組織,加強了不同部門之間的配合信息交流,克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時機動靈活,可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個項目小組,這樣大大提高了人員的利用率。此外,由于職能人員直接參與項目,而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán),增加了參與者的責任感和積極性。

缺點:

項目負責人的責任往往大于權(quán)力,因為參加項目的每個人都來自不同的部門,工作帶有臨時性,項目負責人對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵和懲罰手段,項目成員可能受到雙重指揮,影響組織效率和穩(wěn)定性。

3、針對問題的建議

1)問題1建議:

根據(jù)項目的特性以及所代理開發(fā)公司的性質(zhì)進行配備,以萬科金奧國際為例,整體外包,并且策劃、銷售、后臺的工作量較大,必須將人員進行固定,并且銷售管理人員要分層配置合理,例如萬科金奧國際現(xiàn)在為雙經(jīng)理制,雖然工作被分成了兩份,但許多銷售前臺工作則關(guān)注的較少,因此可以調(diào)整“單經(jīng)理雙主管”,成本相同,但領(lǐng)導(dǎo)更為直接。策劃則因為涉及到費用、市場、推廣、活動等多個單項工作因此一直配備人數(shù)較多,但在開盤后前期工作較少,完全可以將職能合二為一,4個人的工作由兩個人做。品管則暫時沒有辦法,后臺工作更為細致,則需將崗位職責進行細分,并且樹立品管主管的管理職能。

2)問題2建議:

第一:可以通過對項目管理人員的監(jiān)察實現(xiàn),定期召開公司例會,各項目管理人員集中公司進行項目工作匯報,便于公司領(lǐng)導(dǎo)了解項目情況;

第二:公司負責人應(yīng)不定期進行項目視察,與現(xiàn)場銷售人員等一線員工進行交談,了解一線員工實際想法及需求;

第三:樹立項目品管的職能及職權(quán),具備代公司監(jiān)察項目的職責,讓銷售、策劃、品管形成三方互相監(jiān)督的形式。

3、問題3建議:

在項目各小組進行互相監(jiān)督的同時,還要進行相互配合工作,建議建立明確的工作標準流程,例如銷售對策劃提出推廣要求的流程,策劃對品管提出數(shù)據(jù)支持的流程,以及品管管理銷售日常行為的標準等,以萬科金奧國際為例,策劃需建立內(nèi)部審核流程、推廣設(shè)計流程、公司報審流程等,銷售需明確前臺輪崗流程、客戶錄入流程、合同整理流程等,品管需讓分工更為明細,工作目標更為清晰,總之,用制度規(guī)范行為,用流程改變無序。

4、問題4建議:

員工的成長及培訓(xùn)至關(guān)重要,不僅要提供公司的培訓(xùn),項目更應(yīng)定期進行培訓(xùn),培訓(xùn)的方面應(yīng)該有所區(qū)分。

第一:公司培訓(xùn)

公司的培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注員工的個人素質(zhì),例如定期的團建活動、公司新制度培訓(xùn)、外聘專家培訓(xùn)等。

第二:項目培訓(xùn)

項目每周案例分析會、每周銷售技巧提升會、定期的項目制度培訓(xùn)、房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識循環(huán)培訓(xùn),根據(jù)現(xiàn)場投訴或突發(fā)事件的培訓(xùn)。