第1篇 房地產公司管理評審工作程序
房地產公司管理評審程序
1.目的和范圍
不斷尋求體系改進的機會,確保本公司質量管理體系持續(xù)運行的適宜性、充分性和有效性,以符合gb/t19001-2000質量管理體系標準的要求和實現(xiàn)公司的質量方針和目標。本程序適用于本公司最高管理者對質量體系的評審。
2.職責
2.1總經理負責管理評審活動;
2.2管理者代表向公司總經理報告質量管理體系的運行情況;
2.3總經理室在管理者代表領導下準備、收集并提供管理評審所需的資料;
2.4各相關部門負責準備并提供與本部門工作有關的評審所需資料,并負責落實評審中提出改進措施的實施工作。
3.工作程序
3.1管理評審最少在12個月內進行一次,需要時增加頻次;
3.2如出現(xiàn)以下情況,總經理將隨時召開并主持管理評審:
3.2.1本公司組織機構、人員發(fā)生重大變動;
3.2.2嚴重的用戶投訴、重大的安全事故;
3.2.3國家、地方法規(guī)有所調整,公司需作適應性調整時;
3.3管理者代表負責組織制定管理評審計劃,并監(jiān)督各職能部門實施。
3.4管理評審信息輸入:
3.4.1總經理室提供:
a.內部質量審核報告、外審機構提供的外部質量審核報告、歷次的管理評審報告。
b.總經理室工作總結。其中,質量管理中心的工作總結中應包含質量方針的執(zhí)行情況和質量目標的實現(xiàn)情況;公司質量管理情況總結及建議;由于內外部質量管理環(huán)境的變化可能影響質量管理體系變更的問題(主要是文件、組織機構、管理過程調整的問題);工作改進的建議。
3.4.2各部門提供工作總結,包含其工作的各個方面。另外,總經理室客戶服務中心、物業(yè)公司、經營部、研發(fā)部的工作總結中還應包含日常工作及提供服務過程中收集到的顧客的需求、意見、建議、抱怨等。
3.5管理評審內容:
管理評審應針對各部室的評審輸入信息評價質量管理體系的適宜性、充分性和有效性,對質量方針和質量目標的實施情況作出評價。
3.6管理評審活動參加的對象:
3.6.1總經理、管理者代表、與評審內容有關的部門負責人。
3.6.2必要時由總經理指定的有關人員。
3.7管理評審步驟:
3.7.1總經理發(fā)布管理評審指令,并指出評審的內容及要求。
3.7.2總經理室按總經理評審指令的內容和要求,收集和準備有關的評審資料,并編制'管理評審實施計劃'。計劃中應包括評審重點內容、對各單位的配合要求、日程安排等內容。
3.7.3總經理室在正式評審前三天做好評審的組織準備工作,并發(fā)放'管理評審通知單'。
3.7.4評審工作在總經理主持下進行,總經理室組織對各項評審內容和討論意見予以記錄。
3.7.5總經理室組織編寫'管理評審報告',報總經理批準。管理評審報告應包括:
a.質量管理體系適宜性、充分性、有效性的評審結論。
b.質量管理體系和過程的有效性、產品質量等三方面持續(xù)改進的決定和措施,以及不斷滿足顧客要求的應有措施;
c.資源需求的相關決定和措施。
3.7.6由總經理室要求各部室根據(jù)評審的結論確定下一步改進的職責、方式、步驟。對于改進措施的實施情況,由總經理室組織驗證,記錄驗證結果,并在以后的經理例會中通報。
3.7.7總經理室做好管理評審記錄和資料的收集保管工作。
4相關文件
《內審程序》
5相關表單、記錄:
5.1管理評審指令
5.2管理評審實施計劃
5.3管理評審通知單
5.5評審記錄(記錄)
5.6管理評審報告
5.7改進措施實施方案
5.8改進措施實施情況的跟蹤報告
第2篇 房地產公司設計過程管理工作程序
房地產公司設計過程管理程序
1.目的和范圍:根據(jù)公司的策劃案和計劃明確產品設計的主要內容,對設計全過程進行控制,確保產品的設計能滿足公司策劃案和合同要求。(產品設計包括:規(guī)劃設計、建筑設計、景觀設計、室內設計)
2.職責
2.0總則
在設計過程管理中,設計研發(fā)部根據(jù)公司的策劃案開展委托限額設計工作,有關設計技術、建筑效果和產成品的最終交付狀態(tài)說明方面,由設計研發(fā)部負責把控,其他部門的意見起參考作用,以設計研發(fā)部的意見為主;有關建造成本控制方面,由審計核算部負責統(tǒng)籌把控,有關部門配合;設計的經濟性評價以及設計與策劃和計劃的一致性審查和評價等方面,由項目策劃中心負責統(tǒng)籌把控,相關部門參與。當上述幾個方面的意見發(fā)生沖突時,如果沒有突破成本控制指標,則堅持設計研發(fā)部的意見;如突破成本控制指標,各責任部門必須將意見充分披露,設計研發(fā)部負責匯總后向總經理匯報,由總經理根進行決策。
總經理在設計過程中負責根據(jù)各部門提供的信息和意見批準設計合同、批準產成品的最終交付狀態(tài)說明文件、批準經過部門論證的突破原策劃的建造成本控制限額的修正案等、批準根據(jù)《問責制度》的關于設計問題的問責意見的執(zhí)行。
2.1總經理室
2.1.1參與產品設計全過程的評審與確認。
2.1.2企業(yè)發(fā)展中心負責向設計研發(fā)部下達開始委托設計的指令,明確開始委托設計的時間。
2.1.3項目策劃中心負責向設計研發(fā)部提供開始委托設計所需的資料,對整個設計過程進行跟蹤,在擴初設計之后組織有關部門開展經濟評價,對與策劃案不符的設計提出異議。
2.1.4法律事務中心負責審查合同的合法性。
2.2設計研發(fā)部
2.2.1負責根據(jù)項目策劃案開展后續(xù)的委托設計工作,編寫不同階段的設計任務書、邀請設計單位參與招投標、負責制定設計合同;
2.2.2負責產品設計在方案、擴初、施工圖階段的進度跟蹤和設計質量的控
制與審查;
2.2.3負責在擴初階段對產成品的最終交付狀態(tài)作詳細的說明,在召集總經室、審計部、經營部、物業(yè)公司等相關部門進行論證的基礎上,設計研發(fā)部負責初步確定產成品的最終交付狀態(tài)的說明文件,并提交總經理批準,然后提交設計單位。待設計成果出來后,由設計研發(fā)部負責組織審查,并將有關產成品的交付標準信息傳遞給經營部用于推廣,并作為今后物業(yè)公司接收物業(yè)的依據(jù)之一。
2.2.3負責協(xié)調與設計單位之間的關系,并督促設計單位完成有關設計變更的內容,盡可能減少后期的設計變更;
2.2.4協(xié)助經營銷售部組織樣板房、銷售中心的設計及銷售中有關的設計回復;
2.2.5負責及時向工程材料部、審計核算部、經營銷售部分發(fā)最新的施工圖和'設計變更通知單'和'圖紙作廢通知單';
2.2.6負責及時將各階段報建用的圖紙資料傳遞給對外聯(lián)絡部;
2.2.7參與施工圖交底與圖紙會審;
2.2.8參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;
2.2.9設計研發(fā)資料庫的建立和管理。
2.3經營銷售部、客戶服務部、物業(yè)公司
2.3.1經營銷售部參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據(jù)所掌握的客戶需求信息,對其中的戶型、面積、平面布置等提出具體建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。
2.3.2客戶服務部參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據(jù)以往客戶投訴比較集中的問題,對各階段的設計提出建議。
2.3.3物業(yè)公司參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據(jù)以往物業(yè)管理的經驗,在設計的各個階段提出有關今后的物業(yè)管理成本等方面的建議。
2.4工程材料部
2.4.2負責本部門范圍內的圖紙分發(fā);
2.4.3參與方案、擴初、施工圖的審核工作,從滿足現(xiàn)場施工實際需要的角度出發(fā)提出審核意見;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;
2.4.4負責組織設計單位、質檢站、監(jiān)理單位、施工單位進行施工圖會審。
2.5審計核算部
2.5.1參與設計委托合同的評審過程,負責對設計費標準的確定提出審核意見;
2.5.2提供待開發(fā)項目投資的成本控制指標。
2.5.2對擴初設計進行評價,看設計成果是否控制在建造成本投資限額內,并根據(jù)評價結果向設計研發(fā)部提出調整設計建議或向策劃中心提出追加建安成本限額建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。
2.6對外聯(lián)絡部
2.6.1負責工程項目的報建工作;
2.6.2負責將報建結果及時傳遞回設計研發(fā)部;
2.7財務計統(tǒng)部
2.7.1參與設計委托合同的評審過程,負責對設計費的付款方式的確定提出審核意見;
2.7.2審核并撥付與設計有關的款項。
2.7.3參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;
3.設計過程管理
3.1建立設計研發(fā)資料庫,內容包括:
a.建筑設計現(xiàn)行規(guī)范、法規(guī),公司內部通用的設計規(guī)范匯編。
b.各項目的全套設計圖紙,包括'設計變更通知單'。
c.設計單位的有關資料,包括單位名稱、地址、負責人的姓名和聯(lián)系方式、單位性質及近期設計的主要工程情況和技術力量等。
d.建筑新材料、新技術的收集。
e.特色樓盤的資料,優(yōu)秀戶型的收集。
3.2設計研發(fā)部經理負責根據(jù)公司的項目策劃案和年度計劃編制設計過程計劃,內容包括指定項目負責人、招標安排、各階段設計進度的安排、各階段各部門的配合要求。
3.3設計研發(fā)部負責編制設計任務書或招標文件,將擬邀標設計單位名錄及相關背景資料和評標意見提交招標委員會審議批準、組織設計招投標活動。(具體見《招標管理程序》)
3.4設計研發(fā)部負責根據(jù)招標結果擬定設計合同,并送審計部、財務部、總經室法律事務中心審核,最后報總經理批準執(zhí)行。
3.5特殊情況下,經總經理批準,可由設計研發(fā)部直接委托設計單位開展限額設計。
3.6設計任務書的編制
3.6.1設計研發(fā)部負責根據(jù)項目策劃案中關于產品定位和成本定位等內容編寫設計任務書,內容必須包括:產品標準、經濟指標限制、。
3.6.2必要時,設計研發(fā)部必須根據(jù)不同的設計階段編制設計任務書。
3.7設計過程中的圖紙審查
3.7.1方案設計審查的目的在于保證其符合策劃案的基本精神。設計周期方案提交時間:
3.7.1.1由設計研發(fā)部按設計合同中的要求對圖紙進行自審。
3.7.1.2由設計研發(fā)部按照計劃的安排召集項目策劃中心、經營銷售部對方案進行審查,從項目定位、密度、綠化、道路、配套等各項指標是否與策劃相符合的角度提出審查意見。
3.7.1.3設計研發(fā)部項目負責人將各部門圖紙審核的結果形成'會議紀要',并根據(jù)會議紀要的精神與設計單位聯(lián)系;要求設計單位根據(jù)'會議紀要'的內容對方案設計進行優(yōu)化。項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實方案設計的修改工作。
3.7.1.4設計研發(fā)部負責將設計方案交對外聯(lián)絡部報建;對外聯(lián)絡部取回政府審查意見后,由設計研發(fā)部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。設計研發(fā)部的項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實方案設計的修改工作。
3.7.2擴初設計審查:
3.7.2.1擴初設計審查的目的在于保證其與策劃案的產品定位以及各項指標相符。擴初設計周期和出圖時間
3.7.2.2設計研發(fā)部項目負責人負責組織部門內的各專業(yè)審查(包括建筑、結構、設備專業(yè))。
3.7.2.3設計研發(fā)部項目負責人負責組織項目策劃中心、工程材料部(項目部)、審計核算部、經營銷售部、客戶服務部、物業(yè)公司對擴初設計進行審查和確認。如:經營銷售部根據(jù)所掌握的客戶需求信息,對其中的戶型、面積、可售面積、平面布置等以及上述要素對銷售進度和銷售單價和總價的影響、是否滿足策劃案和計劃要求等提出具體建議;工程材料部對施工技術的可行性等提出建議;客戶服務部根據(jù)以往客戶投訴比較集中的問題,對各階段的設計提出建議;物業(yè)公司根據(jù)以往物業(yè)管理的經驗,在設計的各個階段提出有關今后的物業(yè)管理成本等方面的建議。
3.7.2.4審計核算部負責在20個工作日內完成對擴初圖紙的評價,看工程造價是否在建造成本指標限額內,如超出指標,審計核算部必須與設計研發(fā)部溝通并要求設計單位進行優(yōu)化調整;如設計單位無法通過優(yōu)化調整工程造價而且預計工程造價將超出策劃案中的成本指標時,審計部必須及時發(fā)出預警信息,并與項目策劃中心溝通,由項目策劃中心負責收集有關信息,向各有關部門發(fā)函征求意見,在匯總消化各部門反饋意見后向公司計劃委員會提出提高成本限額指標的建議,經計劃委員會審議和和總經理批準后,追加投資。
3.7.2.5策劃中心牽頭組織設計研發(fā)部、財務計統(tǒng)部、審計核算部、經營銷售部等比照原項目策劃案的主要指標對擴初設計進行綜合性的經濟評價。如發(fā)現(xiàn)擴初設計與原項目策劃案有較大出入,策劃中心必須及時提出異議,并通過設計研發(fā)部要求設計單位進行優(yōu)化調整,以保證擴初設計在公司項目策劃案的指標框架內進行。
3.7.2.6設計研發(fā)部負責將各部門審查意見匯總,編寫關于產成品的最終交付狀態(tài)的說明文件(內容必須進一步明確),經計劃委員會審議,報總經理批準后傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實擴初設計修改工作。
3.7.2.7設計研發(fā)部負責將擴初設計交對外聯(lián)絡部報建;對外聯(lián)絡部取回政府審查意見后,由設計研發(fā)部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門,如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發(fā)部的項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實根據(jù)擴初設計報批意見所進行的修改工作。
3.7.3施工圖審查
3.7.3.1施工圖的設計周期和出圖時間
3.7.3.2設計研發(fā)部項目負責人負責組織部門內的各專業(yè)審查(包括建筑、結構、設備專業(yè))。
3.7.3.3設計研發(fā)部項目負責人負責組織工程材料部(項目部)、審計核算部對施工圖設計進行審查和確認。工程材料部主要審查施工圖的技術可行性,審計核算部主要審查施工圖與擴初圖有無大的偏離建造成本控制是否在限額指標內并提供必要的造價咨詢。如審計部認為施工圖對原來的擴初設計進行較大的變更或突破了策劃案中的建造成本限額,設計研發(fā)部應及時反饋給項目策劃中心,必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。
3.7.3.4必要時由設計研發(fā)部經理委托專家評審組對施工圖進行審查。
3.7.3.5設計研發(fā)部項目負責人將各部門的'圖紙評審意見單'匯總,將匯總的修改意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實施工圖修改工作。
3.7.3.6設計研發(fā)部負責將施工圖設計交對外聯(lián)絡部報建;對外聯(lián)絡部取回政府審查意見后,由設計研發(fā)部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門,如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發(fā)部的項目負責人監(jiān)督并跟蹤落實根據(jù)施工圖初設計報批意見所進行的修改工作。如審查意見引起對原來的擴初設計進行較大的變更,設計研發(fā)部應及時反饋給項目策劃中心,必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。
3.8設計交底與圖紙會審
3.8.1在施工圖出圖后,設計研發(fā)部的職責主要是負責協(xié)調管理,其工作中心將轉到后續(xù)開發(fā)項目的設計過程管理工作。
3.8.2在設計交底前,項目經理應要求和督促總監(jiān)理工程師組織監(jiān)理人員深度閱讀施工圖紙、熟悉設計文件并對圖紙中存在的錯漏碰缺等問題及時提出書面意見交設計研發(fā)部,設計研發(fā)部組織并跟蹤落實設計院修改結果。對施工圖中存在的問題盡早預控,最大限度地減少后期的設計變更。
3.8.3由工程材料部項目經理組織設計單位、質檢站、監(jiān)理單位、施工單位進行圖紙會審及交底,設計研發(fā)部參與。(具體內容參見《施工管理程序》)
3.8.4在階段性施工前7天內,該項目部經理應要求總監(jiān)理工程師審查下一階段施工圖紙,并及時將錯漏矛盾等需修改之處提交設計研發(fā)部。
3.9設計變更
3.9.1設計發(fā)生重大變更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影響結構、使用功能、造價、外觀、工期的),設計發(fā)生重大變更的,由提出部門填寫申請單,經部門經理認可后,由設計研發(fā)部經理負責組織對外聯(lián)絡部、工程材料部(材料、設備、項目部)、經營銷售部、審計核算部及其他相關部門召開專題討論會,并提出修改意見,經總經理確認后,由設計研發(fā)部負責和設計單位聯(lián)系,交設計單位進行更改,取得正式的'設計變更通知單'后,送工程材料部和項目部,同時抄送經營銷售部、審計核算部,并由項目部蓋章后送項目監(jiān)理單位。
3.9.2設計單位設計不完善的(不涉及3.6.1內容的)
由項目部組織聯(lián)系并落實修改,并將設計單位的變更函定期送設計研發(fā)部備案;若與銷售合同或公司承
諾不一致時,由設計研發(fā)部項目負責人及時用'工作聯(lián)系函'的方式通知經營銷售部。并由項目經理簽字蓋章后送項目監(jiān)理單位。
3.9.3客戶要求修改的(不影響結構安全、外觀的),由提出部門根據(jù)客戶的修改要求填寫修改申請,與設計研發(fā)部聯(lián)系,設計研發(fā)部針對具體的修改內容組織公司內部相關人員討論,同時綜合設計單位的意見,提出處理方案,反饋給經營銷售部,由經營銷售部將處理方案與客戶溝通,經客戶確認后,將有客戶反饋的修改申請交設計研發(fā)部,由設計研發(fā)部負責和設計單位聯(lián)系,交設計單位進行更改,取得正式的'設計變更通知'后,送交工程材料部和項目部,同時抄送經營銷售部、審計核算部。并由項目部蓋章后送項目監(jiān)理單位。
3.10項目評價
3.10.1階段性評價:在各項目施工階段,各業(yè)務部門負責將設計單位的現(xiàn)場服務、施工圖質量等方面存在的問題反饋給設計研發(fā)部,設計研發(fā)部經理必要時應要求項目負責人組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯(lián)絡部、項目部開展階段性的評價,對各業(yè)務部門反饋問題的處理意見和處理結果予以反饋,并編寫評價報告。
3.10.2竣工項目綜合評價:在竣工項目交付客戶使用6個月內,由設計研發(fā)部經理組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯(lián)絡部、項目部、客戶服務部、物業(yè)公司等開展竣工項目設計專項綜合評價,向總經理提交專項報告,并為今后改進設計控制工作積累經驗和為選擇設計單位提供參考依據(jù)
3.11圖紙管理:即在工程的規(guī)劃、設計、施工和使用、維護活動中形成的各類圖紙、設計變更洽商函等。
3.11.1圖紙發(fā)放流程:
3.11.2相關部門資料員收到圖紙或更改通知單后,及時進行清點,逐套登記在《收圖登記表》上,并按首頁設計研發(fā)部編制的分發(fā)號,逐頁加蓋受控分發(fā)號;接到新圖后,各部門所持的舊圖作廢,由該部門資料員按分發(fā)清單收回并加蓋作廢章。
3.12設計過程流程圖:
設計過程控制流程圖
3.13問責
對設計周期、設計質量、建造成本控制等不能滿足公司項目策劃和計劃要求的,根據(jù)公司的《問責制度》追問責任人和責任部門。
4.相關文件
4.1《項目開發(fā)總策劃程序》
4.2《施工管理程序》
4.3《銷售過程管理程序》
4.4《招標管理程序》
4.5《市場調研程序》
4.5《項目報建、審批管理程序》
5.相關表單、記錄
5.1設計變更洽商記錄(見《施工管理程序》附表)
5.2圖紙評審意見單
5.3圖紙作廢通知單
5.4圖紙收發(fā)登記表
5.5圖紙借閱登記表
編制:
日期:審核:
日期:批準:
第3篇 某某房地產公司工作例會控制管理指引性文件
某房地產公司《工作例會》控制與管理指引性文件
根據(jù)公司目前《工作例會》效率的實際情況,為了提高會議效率,規(guī)范公司的內部管理,形成在管理上有章可循、定義清楚、工作思路明確、保障工作流暢、加強執(zhí)行力、規(guī)避推諉現(xiàn)象,確保工作目標的實現(xiàn)。
在'有會有議、有議有決、有決有果'會議管理理念的指導下,制定'《工作例會》的控制與管理'指導性文件。
第一條 參會成員:(根據(jù)《工作例會》主題確定)
副經理以上員工、關鍵員工、重要崗位員工;
第二條 語言:《工作例會》語言普通話;
第三條 時間:每周五晚上19:30,控制在晚上10點之前結束;
第四條《工作例會》記錄人 行政部資料員莫艷艷;
第五條 會議紀律:
5.1參會人員須到《會議紀要》記錄員莫艷艷處簽到;
5.2參會人員須帶好正規(guī)的筆記本,詳細記錄與自已有關的工作,以便任務完成的準確性,保證執(zhí)行力;
5.3手機調為震動,接聽電話須到會議室外,以便保證會議的質量;
5.4會議室禁止吸煙,以便保證會議環(huán)境,總部參會人員自帶飲水杯;
5.5因故不能參加會議者,提前報總經辦總經理助理請假, 該項紀律納入員工考核評估;
5.6除特殊情況,經批準除外,任何人不準遲到,無故缺席,負激勵如下:(工資體現(xiàn),表現(xiàn)納入員工考核;)
5.6.1《工作例會》正式開始以后,10分鐘以內到會者視為遲到,遲到者每次樂捐50元;
5.6.2《工作例會》正式開始10分鐘以后到會或未經批準缺席視為無故缺席,無故缺席者每次樂捐100元或曠工處理;
5.7 《工作例會》工作部門負責人不按《工作例會》會前、會中、會后等工作要求執(zhí)行到位,負勵激勵如下:
5.7.1以部門為單位,部門第一負責人負責,第一次樂捐100元,第二次樂捐200元,第三次樂捐300元,第四次以上視為沒有合格的工作技能和管理能力,轉為試用期員工或者辭退處理;
5.7.2以參會人員為單位:第一次樂捐50元,第二次樂捐100元,第三次樂捐200元,第四次轉入試用期員工或辭退處理;
5.8在《工作例會》會中接聽電話,每次樂捐30元;
第六條 《會議紀錄》要求:
6.1《會議紀錄》記錄要求:
6.1.1采用本號文件提供的《會議紀錄》表格,準確表現(xiàn)工作狀態(tài);
6.1.2《會議紀錄》記錄內容:《工作例會》前準備工作要求提交部分,《工作例會》中各部發(fā)言的主要內容,部門負責或相關責任人人相互討論工作對問題解決的方案和建議
第4篇 房地產公司前期物業(yè)管理控制工作程序
房地產公司質量手冊:前期物業(yè)管理控制程序
1.目的
通過對前期物業(yè)管理的控制,確保房屋保持正常的使用功能,為住戶提供良好的居住環(huán)境,滿足住戶的需要。
2.范圍
本程序適用于公司開發(fā)工程項目的前期物業(yè)管理工作。
3.職責
3.1策劃與營銷中心負責組織開展前期物業(yè)管理工作。
3.2工程部負責聯(lián)系施工單位進行工程質量問題的處理工作。
4.控制程序
4.1策劃與營銷中心參與工程項目的竣工驗收工作,掌握工程的基本情況和質量狀況,根據(jù)物業(yè)的規(guī)模、設施、環(huán)境等具體情況,組織物業(yè)管理機構。
4.2接管驗收
4.2.1由策劃與營銷中心根據(jù)物業(yè)管理移交的安排,組織前期物業(yè)管理機構、項目部和有關的設計、施工、監(jiān)理單位進行物業(yè)的接管驗收。
4.2.2物業(yè)接管驗收各方共同清點房屋、裝修、設備和定、附著物,核實其質量狀況和使用功能及有關的文件資料,對檢查驗收中發(fā)現(xiàn)的問題,由項目部組織在規(guī)定的期限內進行整改。物業(yè)管理機構負責對檢查整改情況在“物業(yè)管理接管驗收記錄表”中進行記錄。
4.2.3接管驗收合格后,由參加驗收各方在“物業(yè)管理接管驗收記錄表”中簽署驗收合格意見,辦理工程項目的有關文件資料的移交工作,移交文件資料主要包括:
a)工程項目的整套技術資料;
b)工程質量保修書和工程使用說明書。
4.3由物業(yè)管理機構負責組織物業(yè)管理隊伍,制定有關的管理制度:
4.3.1根據(jù)物業(yè)的規(guī)模、等級合理確定組織機構和崗位設置,滿足前期物業(yè)管理的要求。
4.3.2組建清潔、保安、綠化、維修等管理隊伍,對招聘人員簽定用工合同,作好崗前技能培訓。
4.3.3制定各項管理標準、崗位工作標準及其它的有關規(guī)章制度,并作好培訓工作。
4.4聯(lián)絡、溝通社會有關部門,包括:街道、公安、交通、環(huán)衛(wèi)、衛(wèi)生、市政、園林、教育、公用事業(yè)和文化娛樂等部門,建立代辦服務項目的管理網絡。
4.5辦理前期物業(yè)管理的入伙手續(xù)
4.5.1及時向住戶發(fā)送有關的入住函件,包括:“入伙通知書”、“入伙手續(xù)書”和“收費通知書”。
4.5.2做好住戶入住的服務工作:
a)向住戶介紹物業(yè)區(qū)域的情況,接收住戶的咨詢;
b)住戶簽定“管理公約”;
c)組織住戶驗收房屋,驗收合格后進行房屋的移交;
d)根據(jù)房屋的設計結構情況以及國家和地方有關裝修的法律法規(guī)要求,制訂“裝修管理規(guī)定”,做好對住戶裝修的有關服務工作。
4.6由策劃與營銷中心組織物業(yè)管理機構開展物業(yè)管理的日常工作:
4.6.1保潔綠化工作,執(zhí)行q/tzh-wi-038《環(huán)境衛(wèi)生與綠化管理辦法》。
4.6.2治安保衛(wèi)工作執(zhí)行q/tzh-wi-037《前期物業(yè)安全管理辦法》。
4.6.3工程質量保修執(zhí)行q/tzh-wi-029《工程質量保修管理制度》。
4.6.4物業(yè)管理機構根據(jù)“管理公約”規(guī)定的收費標準和方法,收繳物業(yè)管理費。
4.7依據(jù)q/tzh-wi-041《顧客滿意度調查及投訴處理規(guī)定》,做好顧客意見投訴的處理工作。
5.質量記錄
5.1qr23-01物業(yè)管理接管驗收登記表
5.2qr23-02入伙通知書
5.3qr23-03入伙手續(xù)書
6.支持性文件
6.1q/tzh-wi-037《前期物業(yè)安全管理辦法》。
6.2q/tzh-wi-038《環(huán)境衛(wèi)生與綠化管理辦法》
6.3q/tzh-wi-029《工程質量保修管理制度》
6.4q/tzh-wi-041《顧客滿意度調查及投訴處理規(guī)定》
第5篇 房地產公司計劃管理工作程序
房地產公司計劃管理程序
1、目的和范圍:計劃是企業(yè)管理的重要手段之一,計劃制定和執(zhí)行過程,可以減少企業(yè)的不確定性,提高企業(yè)的經營管理水平。通過制定計劃,形成企業(yè)明確的經營目標,通過監(jiān)督計劃執(zhí)行和計劃調整,實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展,在實現(xiàn)計劃的過程中,提升企業(yè)的經營、應變、協(xié)調等能力。本程序適用于企業(yè)計劃制定和執(zhí)行過程中的各種管理活動。
2、職責:
2.1企業(yè)發(fā)展中心
2.1.1企業(yè)發(fā)展中心是集團進行計劃工作的管理機構。
2.1.2企業(yè)發(fā)展中心負責匯總公司經營、市場等方面的信息,聽取相關部門的意見,經集團計劃委員會執(zhí)行會議討論,向決策層提出建議性的計劃指標,根據(jù)決策層確定的計劃指標,對計劃指標進行分解,聽取部門和分支機構的意見和平衡以后,形成執(zhí)行的計劃。
2.1.3企業(yè)發(fā)展中心負責統(tǒng)一各部門和各分支機構的計劃指標,統(tǒng)一計劃報告的模式。
2.1.4企業(yè)發(fā)展中心負責匯總各部門和各分支機構的年度工作計劃并進行綜合平衡,形成集團年度計劃。
2.1.5企業(yè)發(fā)展中心通過計劃管理工具,監(jiān)督計劃指標的執(zhí)行,及時向決策層反饋計劃的執(zhí)行情況,并對計劃執(zhí)行的異常情況及時發(fā)出預警。采取措施使計劃得到執(zhí)行,也是計劃管理機構的基本職能。
2.1.6企業(yè)發(fā)展中心根據(jù)各部門和各分支機構的計劃執(zhí)行情況,形成集團的季度和年度計劃執(zhí)行報告。
2.1.7企業(yè)發(fā)展中心主持召開集團的各種計劃會議。
2.1.8企業(yè)發(fā)展中心應該及時通報計劃背景信息。
2.2各部門和各分支機構
2.2.1各部門和各分支機構必須在規(guī)定的時間內,向企業(yè)發(fā)展中心提供關于計劃方面統(tǒng)計數(shù)據(jù)、相關信息等計劃管理需要的文件。有責任提供計劃信息的單位,應該保證計劃信息的準確性。各部門和各分支機構應該對分解的計劃指標進行詳細的執(zhí)行計劃工作準備,并形成部門和分支機構的工作計劃。
2.2.2財務計統(tǒng)部負責及時呈送財務報告并對各分支機構的計劃執(zhí)行報告進行財務方面的核對。
2.2.3集團以季度和年度為基本單位進行計劃統(tǒng)計管理工作,各部室和分支機構如遇非常規(guī)性問題,影響計劃執(zhí)行,必須及時反饋情況。
2.2.4各部室和分支機構執(zhí)行公司決策層簽發(fā)的計劃指令。
3、工作程序:
3.1中長期計劃編制
3.1.1企業(yè)發(fā)展中心牽頭組織公司各部門對影響房地產經營的社會、經濟、政策因素進行調查,并通過公司信息管理平臺了解內部經營狀況,在充分掌握上以上各種影響公司經營的情報資料的基礎上對計劃做出建議與預測。
3.1.2根據(jù)調查資料和預測結果,由公司決策層確定經營目標,確定計劃指標。
3.1.3各部門按確定的公司經營目標及其所確定的計劃指標,分別編制新項目開發(fā)計劃、投資計劃、人員培訓計劃等相應的各中長期專題發(fā)展計劃。
3.1.4企業(yè)發(fā)展中心對上述各專題計劃加以匯總,并進行概略平衡,在此基礎上編制形成公司的中長期經營計劃。
3.2年度計劃編制
3.2.1企業(yè)發(fā)展中心根據(jù)各部門提供的公司經營信息、市場行業(yè)以及公司中長期計劃與上年度計劃執(zhí)行情況等信息,進行計劃信息處理,對計劃形成的背景進行評估,為計劃制定提供相關信息。
3.2.2企業(yè)發(fā)展中心組織召開計劃制定會議,聽取部門和分支機構的意見,形成集團建議性的計劃指標。
3.2.3企業(yè)發(fā)展中心根據(jù)公司決策層批準的計劃指標,進行計劃指標分解,在聽取部門和分支機構的意見的基礎上,進行綜合平衡。各部門和各分支機構根據(jù)分解的計劃指標,形成各項計劃及本部門的工作計劃。
3.2.3.1設計研發(fā)部、工程材料部、外聯(lián)部負責編制項目設計、開發(fā)開工目標,進度計劃和本部門工作計劃。
3.2.3.2經營銷售部根據(jù)確認的項目開發(fā)進度編制項目銷售、資金回籠及廣告宣傳費用開支計劃和相應的本部門工作計劃。
3.2.3.3審計核算部根據(jù)確認的項目開發(fā)進度編制項目投資進度計劃和本部門工作計劃。
3.2.3.4客戶服務部根據(jù)確認的項目開發(fā)進度編制項目客戶服務計劃。
3.2.3.5人力資源部根據(jù)公司人事規(guī)劃與實際狀況編制人事和行政管理費開支及財產更新計劃方案和與之相應的本部門工作計劃。
3.2.3.6財務計統(tǒng)部根據(jù)公司實際情況編制公司專項費用開支和財產攤銷計劃以及與之相應的本部門工作計劃。
3.2.4企業(yè)發(fā)展中心對各部門和各分支機構提交的工作計劃匯總并進行產銷之間、交付期與工程進度之間及各項主要經濟指標之間的綜合平衡,形成集團年度生產經營計劃和工作計劃,報總經理批準。
3.3計劃執(zhí)行情況的控制和調整
3.3.1各部門和各分支機構須在每季度首月的10日前向企業(yè)發(fā)展中心提交上季度計劃執(zhí)行報告,年度計劃執(zhí)行報告則須在下一年度的1月20日前提交。
3.3.2各分支機構的季度與年度計劃執(zhí)行報告須在上述規(guī)定時間內同時提交給財務部,由財務部在五個工作日內對上述各分支機構計劃執(zhí)行報告進行財務方面的審核后、轉發(fā)給企業(yè)發(fā)展中心。
3.3.3企業(yè)發(fā)展中心對各部門和各分支機構的計劃執(zhí)行報告進行匯總,編寫集團季度、半年和年度計劃執(zhí)行報告,說明計劃執(zhí)行效果和進度,分析執(zhí)行中的經驗和不足。在此基礎上由企業(yè)發(fā)展中心負責召集集團計劃執(zhí)行工作季度通報會議和年度總結會議。
3.3.4企業(yè)發(fā)展中心監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行,并對計劃執(zhí)行的異常情況進行預警。同時及時通報計劃背景的信息,根據(jù)企業(yè)經營環(huán)境和企業(yè)內部的變化,提出計劃修改的意見。
3.3.5企業(yè)發(fā)展中心組織召開集團計劃委員會會議和其他的計劃會議,為計劃會議提供計劃文件。
3.3.6企業(yè)發(fā)展中心對計劃制定和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行總結,并提出改進意見,作為下一年度計劃的編制依據(jù)。
3.4計劃執(zhí)行情況的考核
3.4.1各部門和各分支機構在計劃執(zhí)行過程中,對于明確預見的、已經發(fā)生的與計劃有重大偏差的經營信息須及時主動反饋給企業(yè)發(fā)展中心。
3.4.2企業(yè)發(fā)展中心及時分析各部門和各分支機構反饋的計劃執(zhí)行情況,對于有可能發(fā)生的影響計劃執(zhí)行的重大因素發(fā)出預警,同時提出計劃調整方案并組織召開計劃委員會專題會議就調整方案進行協(xié)商討論,經公司決策層審批后由各部門和各分支機構執(zhí)行。
3.4.3企業(yè)發(fā)展中心在每個季度結束后的第一月的中下旬和年度結束后的第一個月的下旬,向集團提交季度及年終計劃執(zhí)行報告。由企業(yè)發(fā)展中心會同人力資源部,對各部門和各分支
機構的計劃執(zhí)行情況進行季度及年終考核并采取相應的獎懲措施。
4、相關文件
4.1項目開發(fā)總策劃程序
4.2會議制度
4.3工作改進管理程序
5、相關表單、記錄
5.1計劃專題會議紀要
5.2各類計劃資料
編制:
日期:審核:
日期:批準:
第6篇 房地產公司信息管理工作程序
房地產公司信息管理程序
1目的和范圍:通過對市場、產業(yè)及企業(yè)內部信息的集成和處理,為公司戰(zhàn)略管理服務,為企業(yè)業(yè)務運行提供服務;并通過對信息技術的應用與管理,使信息技術成為企業(yè)管理水平逐步提升的重要工具。企業(yè)發(fā)展中心將逐步實現(xiàn)上述信息管理的功能。
2職責:
2.1各部門、各分支機構負有指定專人定時提供企業(yè)發(fā)展中心要求提供信息的職責,并保證信息的準確性、及時性、統(tǒng)一性。企業(yè)發(fā)展中心負責統(tǒng)一集團信息的收集和發(fā)布,并及時地把信息傳送給相應的部門,使信息能夠為管理提供服務。
2.2企業(yè)發(fā)展中心是融僑集團進行信息管理的工作機構。
2.3企業(yè)發(fā)展中心每年向總經理提出信息管理的工作計劃。
2.4企業(yè)發(fā)展中心負責組織外部和內部的信息收集和處理,統(tǒng)一集團的信息管理,并進行相應的信息資源傳播。
2.5企業(yè)發(fā)展中心負責組織信息資源的保密、歸檔、儲存。
2.6企業(yè)發(fā)展中心為企業(yè)業(yè)務運行的系統(tǒng)性提供管理軟件平臺,負責信息管理專用軟件的運行管理與維護。
2.7企業(yè)發(fā)展中心負責協(xié)調各部門、各分支機構開發(fā)使用管理軟件方面的工作,各部門、各分支機構今后開發(fā)使用新的管理軟件應該經過企業(yè)發(fā)展中心統(tǒng)一認可,以避免出現(xiàn)各信息系統(tǒng)不兼容問題。
3工作程序
3.1信息管理工作計劃作為企業(yè)發(fā)展中心工作計劃的一部分,由企業(yè)發(fā)展中心根據(jù)社會經濟發(fā)展、企業(yè)實際需求和自身條件編制,總經理批準后由信息管理專員具體組織實施。
3.2信息資源收集
3.2.1集團各部門、各分支機構有責任按照信息管理的規(guī)律和信息管理部門的要求,及時、準確、統(tǒng)一地提交相應的信息。
3.2.2企業(yè)發(fā)展中心對各部門提交的信息進行評估,未達到要求的信息,企業(yè)發(fā)展中心要求作進一步補充或修正,各部門和分支機構應于指定的時間內再次提交相關信息;
3.2.3企業(yè)發(fā)展中心組織力量及時完成信息的收集和處理;
3.2.4企業(yè)發(fā)展中心對外包給外部組織承擔的信息收集工作進行監(jiān)管。
3.3信息資源分析
3.3.1企業(yè)發(fā)展中心牽頭組織企業(yè)內外部的力量,定期或不定期地召開信息分析會,以逐步提升企業(yè)對信息的利用水平;
3.3.2企業(yè)發(fā)展中心可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要、部門和分支機構的需要,根據(jù)總經理的指令,對某類信息進行專項分析,讓信息管理充分發(fā)揮服務于企業(yè)業(yè)務的作用。
3.4信息資源傳播
3.4.1企業(yè)發(fā)展中心將根據(jù)信息的用途,選擇信息資源的傳播方式,決定信息傳播范圍、傳播時效。
3.4.2企業(yè)發(fā)展中心負責統(tǒng)一集團信息的發(fā)布,并及時地把信息傳送給相應的部門,使信息能夠為管理提供服務。
3.4.3信息的傳播方式主要有:編輯印發(fā)紙質《決策內參》、對重要專題制作專題報告、召開信息通報會、利用專用軟件在局域網上發(fā)布等。
3.5信息使用反饋:信息使用者可以對信息作出批示或反饋,填寫《信息反饋單》,企業(yè)發(fā)展中心應該對《信息反饋單》答復。
3.6信息資源的保密、歸檔、儲存執(zhí)行《文件管理程序》和《檔案管理程序》。
3.7信息技術應用管理及促進
3.7.1企業(yè)發(fā)展中心視企業(yè)實際需要,為企業(yè)業(yè)務運行的系統(tǒng)性提供管理軟件平臺,負責信息管理專用軟件的運行管理與維護。
3.7.2企業(yè)發(fā)展中心協(xié)調各部門、各分支機構開發(fā)使用管理軟件方面的工作,各部門、各分支機構開發(fā)使用新的管理軟件應該經過企業(yè)發(fā)展中心統(tǒng)一管理。
3.7.3按需引進并促進企業(yè)辦公自動化。實現(xiàn)以業(yè)務信息、請示單信息、決策信息、部門周記信息、計劃執(zhí)行信息、工作聯(lián)系函、工作報表、會議紀要為主的信息資源的自動化管理及流轉。
編制:
日期:20**年4月24日審核:**
日期:20**年4月29日批準:
日期:
第7篇 房地產公司租賃管理工作程序
房地產公司租賃管理程序
1目的和范圍:確保為客戶提供滿意的租賃服務。適用于公司未售物業(yè)、配套物業(yè)的租賃管理。
2職責:
2.1總經理批準合同執(zhí)行。
2.2法律顧問負責制定租賃合同文本。
2.3經營銷售部負責物業(yè)租賃行情市場調研,組織合同談判、合同評審、合同簽訂。
2.4財務計統(tǒng)部參與合同評審中的定價評審。
2.5設計研發(fā)部、工程材料部負責設計、工程施工方面的評審。
2.6設計研發(fā)部負責提供待租賃物業(yè)的竣工圖。
2.7審計核算部負責根據(jù)竣工圖進行面積核算。
2.8總經理室委托物業(yè)公司對租賃物業(yè)進行物業(yè)管理。
3工作程序:
3.1設計研發(fā)部負責提供給審計核算部待租賃物業(yè)的竣工圖。
3.2審計核算部根據(jù)設計研發(fā)部提供的竣工圖進行面積核算,并向經營銷售部提供面積核算表。
3.3法律顧問負責組織草擬《租賃合同》文本。
3.4經營銷售部市場調研小組負責進行本市及項目周邊租賃市場的調查,并撰寫調查報告。
3.5經營銷售部與財務計統(tǒng)部共同參考調查報告及待租賃物業(yè)情況,擬定租賃價格。
3.6經營銷售部經理組織租賃業(yè)務的客戶談判,售后客戶服務追蹤租賃合同的談判,并根據(jù)需要溝通財務計統(tǒng)部、設計研發(fā)部、工程材料部及物業(yè)公司,取得相關部門的意見,根據(jù)評審結果修改《租賃合同》。
3.7設計研發(fā)部及工程材料部根據(jù)需要負責評審租賃合同中有關設計、工程施工方面的問題。
3.8合同承辦人根據(jù)談判結果整理《租賃合同》,傳遞給總經理室法律顧問。法律顧問在《租賃合同》修訂過程中對條款的法律符合性進行審核,并提供修改意見。
3.9總經理批準合同執(zhí)行。
3.10經營銷售部經理組織客戶簽訂《租賃合同》,詳見《合同管理制度》。
3.11經營銷售部售后客戶服務根據(jù)《租賃合同》及客戶要求組織設計研發(fā)部及工程材料部對租賃物業(yè)進行整改。
3.12財務計統(tǒng)部根據(jù)簽訂的《租賃合同》收取客戶租賃保證金及租金結算。
3.13經營銷售部、財務計統(tǒng)部共同辦理租賃物業(yè)的接樓手續(xù)。
3.14總經理室委托物業(yè)公司對租賃物業(yè)進行管理。
3.15物業(yè)公司根據(jù)《租賃合同》對租賃物業(yè)進行租賃期滿回收驗收,經營銷售部參與驗收,收回租賃物業(yè)。
3.16物業(yè)續(xù)租和《租賃合同》變更參照上述3.6-3.12條款執(zhí)行。
4相關文件:
4.1《合同管理制度》
4.2租賃合同文本
5相關表單
5.1工作聯(lián)系函(見《文件管理程序》附表)
5.2工作請示單(見《文件管理程序》附表)
編制:
日期:20**.4.22審核:
日期:20**.4.28批準:
日期:20**.4.30
第8篇 房地產公司招標管理工作程序
房地產公司招標管理程序
1.目的和范圍:加強本公司設計、施工、廣告合同的招標管理,使之得到有效控制,從而確保公司的利益。
2.職責
2.1總經理室組織各相關部門參與設計、施工、廣告招標工作。
2.2設計招標
2.2.1副總經理主持設計招標的全過程。
2.2.2設計研發(fā)部經理負責組織設計招標的具體工作。
2.2.3設計研發(fā)部負責項目設計期間的合同保管、監(jiān)督和傳遞工作。
2.2.4審計核算部、財務計統(tǒng)部、工程材料部資料員負責傳遞到本部門的合同的保管。
2.3施工招標
2.3.1副總經理主持施工招標的全過程。
2.3.2工程材料部經理負責組織施工招標的具體工作。
2.3.3工程材料部負責項目施工期間的合同保管、傳遞工作。
2.3.4審計核算部、財務計統(tǒng)部、項目部資料員負責保管傳遞到本部門的合同。
2.4廣告招標
2.4.1經營銷售部負責挑選參與競標的廣告公司。
2.4.2經營銷售部負責組織招投標工作。
2.4.3經營銷售部組織人員與中標廣告公司進行合同談判。
2.4.4經營銷售部匯總談判結果,修訂合同文本,向總經理匯報。
2.4.5總經理確定與廣告公司的合同文本。
2.5總經理簽署合同。
2.6公司圖書檔案室管理員負責合同文件的最后保管。
3.工作流程
3.1設計招標管理:
3.1.1設計招標程序:
3.1.1.1總經理發(fā)布招標指令,確定招標方式。
3.1.1.2設計研發(fā)部經理跟據(jù)總經理確定的要求,組織編寫招標文件或者設計任務書,內容包括:
a.經總經理批準的設計任務書及有關文件的復印件。
b.項目說明書,包括對工程內容、設計范圍和深度、圖紙內容、
張數(shù)和圖幅、建設周期和設計進度等的要求。
c.合同的主要要求和內容。
d.設計資料提供內容、方式和時間,設計文件的審查時間。
e.組織現(xiàn)場踏勘和進行招標文件說明的時間和地點。
f.招標起止日期。
3.1.1.3設計研發(fā)部經理代表公司發(fā)布設計招標通告或向選擇的設計單位發(fā)邀請招標函,選擇設計單位的依據(jù)為:
a.設計資歷和設計信譽。
b.設計進度和收費。
c.近期設計的主要工程情況和社會評價。
3.1.1.4總經理室牽頭,副總經理主持,設計研發(fā)部組織建立評標小組,根據(jù)具體項目制定評標、定標方法和依據(jù)。
3.1.1.5設計研發(fā)部經理組織投標單位踏勘工程現(xiàn)場,解答投標單位的問題。
3.1.1.6設計研發(fā)部收到投標單位的投標文件后,組織評標小組評標,確定中標單位,發(fā)出中標通知書,并通知未中標的單位。確定中標的依據(jù):
a.設計方案的優(yōu)劣。
b.建設造價、經濟效益的好壞。
c.設計進度快慢。
d.單位綜合保障實力及施工現(xiàn)場服務能力。
3.1.1.7設計研發(fā)部經理代表公司擬定合同,合同條款的內容包括:
a.合同簽定的依據(jù)。
b.設計人應提交的資料文件及設計進度要求。
c.設計費支付的要求。
d.雙方的責任要求和違約要求。
3.1.1.8總經理與中標單位簽定合同。
3.1.2針對具體項目,可由設計研發(fā)部跟據(jù)設計難度對多家設計單位進行考查,并編寫考查報告,選擇合格的設計單位經總經理確認后,由設計研發(fā)部經理代表公司對合格的設計單位采用直接委托設計的方式。
3.1.3特殊項目由總經理直接指定設計單位。
3.1.4合同存檔和合同執(zhí)行評價
3.1.4.1合同履行完畢后,交公司圖書檔案室保管。
3.1.4.2設計研發(fā)部經理組織各相關部門對設計單位的合同執(zhí)行情況進行評價,以報告的形式上報總經理室審閱。設計研發(fā)部將評價報告存檔,并建立合格設計單位名錄,供公司設計招標使用。
3.2施工招標管理
3.2.1建立原始合格承包商名錄
由工程材料部收集建筑承包商市場承包企業(yè)的有關信息,根據(jù)下列條件建立合格承包商原始名錄,報總經理批準。
a.企業(yè)注冊證明和技術資質,主要施工經歷和近期施工業(yè)績;
b.質量保證措施,技術力量簡況;
c.施工機械設備簡況,正在施工的承建項目;
d.資金和財務狀況,企業(yè)的商業(yè)信譽;
3.2.2具有可預見性的或合同金額10萬元以上的施工合同,由總經理室牽頭,工程材料部、審計核算部、財務計統(tǒng)部參加進行招標。
施工招標程序:
3.2.2.1總經理確定招標標準,發(fā)布招標指令。
3.2.2.2工程材料部經理根據(jù)總經理確定的要求,執(zhí)行公司向合格承包商名錄上適合所招標項目的承包商發(fā)布施工招標通知或邀請招標函的工作。
3.2.2.3總經理室牽頭,由工程材料部、審計核算部、財務計統(tǒng)部組成評標小組。
3.2.2.4評標小組編制招標文件,制定評標和定標方法。
3.2.2.5總經理室審核招標文件、評標和定標方法。
3.2.2.6評標小組審查參加招標的承包商的資質文件:
a.企業(yè)注冊證明和技術資質,主要施工經歷和近期施工業(yè)績;
b.質量保證措施,技術力量簡況;
c.施工機械設備簡況,正在施工的承建項目;
d.資金和財務狀況,企業(yè)的商業(yè)信譽;
e.準備在招標工程上使用的施工機械設備,以及采用的施工方法和施工進度安排。
3.2.2.7工程材料部經理根據(jù)評審結果,向合格的承包商發(fā)送招標文件、圖紙、技術資料。
3.2.2.8工程材料部經理組織投標單位進行現(xiàn)場踏勘,解釋招標文件,解答投標單位提出的問題。
3.2.2.9副總經理接受投標單位的標書,并組織會議,由投標單位介紹投標文件,回答評標小組提出的問題。
3.2.2.10工程材料部經理組織評標
,編寫評標報告,報告內容包括:工程報價、施工工期、企業(yè)信譽、施工業(yè)績。
3.2.2.11副總經理組織決標談判,編寫報告,各部門會簽,送呈總經理。
3.2.2.12由總經理確定中標單位。
3.2.2.13工程材料部經理代表公司向中標單位發(fā)出中標通知書,并通知未中標單位。
3.2.2.14副總經理組織施工合同談判,談判成功后由總經理簽署施工合同。
a.項目經理部監(jiān)督施工合同的實施、合同管理。
b.各相關部門的資料員負責保管合同文件。
3.2.3針對工地發(fā)生的不可預見的施工項目,項目經理可以應急確定隊伍,立即進場施工,并及時通知公司各相關部門。
3.2.3.1項目經理確定應急施工隊伍的范圍:
a.無備選施工隊伍的情況,可與符合工程要求資質的施工隊伍簽署5萬元以下的項目施工合同;
b.有備選施工隊伍的情況,可簽署10萬元以下的項目施工合同;
c.備選施工隊伍,必須是工程材料部的合格承包商名錄上的單位。
3.2.3.2項目經理可與施工隊伍簽定臨時合同,并以工作請示單附件形式上報工程材料部。
3.2.3.3工程材料部經理組織公司相關部門對施工隊伍進行評審,會簽意見。
3.2.3.4工程材料部經理將合同上呈總經理室,總經理批復并簽署合同。
3.2.3.5工程材料部將合同文件分發(fā)總經理室、審計核算部、財務計統(tǒng)部、項目部。
3.2.3.6項目經理部監(jiān)督合同的實施、合同管理。
3.2.3.7各相關部門的資料員負責保管合同文件。
3.2.4公司對設計與施工為一體的工程實行限額造價管理,由總經理確定高級裝修工程、景園工程最高投資限額,招標程序同3.2.2條。
3.2.5特殊情況下由總經理確定承包商。
3.2.6合同存檔及合同執(zhí)行評價:
3.2.6.1合同履行完畢后,交公司圖書檔案室保管。
3.2.6.2工程材料部組織項目部并會同各部門對施工單位的合同執(zhí)行情況進行評價,評價報告上報總經理室審閱。
3.2.6.3工程材料部將評價報告存檔,并調整合格承包商名錄,供公司招標使用。
3.3廣告招標控制
3.3.1招標流程(見下圖所示)
3.3.2特殊情況下,總經理指定廣告公司。
籌備階段發(fā)標 評標
4.相關文件
《合同法》
《合同管理制度》
《施工管理程序》
《合格承包商名錄》
5.相關表單、記錄
5.1招標文件領取登記表
5.2招標通知書
5.3開標報告
5.4招投標記錄
5.5評標報告
5.6中標通知書
5.7合同執(zhí)行情況評價報告
過程
編制日期審核日期批準日期
設計招標**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30
施工招標**20**.4.22**20**.4.28
廣告招標**20**.4.22**20**.4.28
第9篇 房地產公司管理評審控制工作程序
房地產公司質量手冊:管理評審控制程序
1.目的
通過管理評審,定期對公司的質量管理體系進行有效的評審,確保持續(xù)有效地滿足標準要求。
2.范圍
本程序適用于公司管理評審。
3.職責
3.1公司總經理負責主持管理評審會議,并對評審結果做出決定性意見;
3.2管理者代表負責向總經理報告質量管理體系的運行情況,組織編制管理評審報告,檢查落實管理評審意見;
3.3工程部負責管理評審的組織準備工作,收集管理評審所需的資料,編制管理評審報告,組織實施和驗證評審中提出的糾正和預防措施;
3.4各部門負責準備并提供所分管的評審所需資料,實施有關的糾正和預防措施。
4.控制程序
4.1公司每年(間隔不超過12個月)組織進行一次管理評審,由公司領導和各部門經理參加。在公司發(fā)生重大的質量事故、經營狀況發(fā)生重大變化、公司組織結構發(fā)生重大改變以及外部審核等特殊情況時,由公司總經理決定,增加管理評審的頻次。
4.2管理評審會議準備工作
4.2.1公司總經理決定會議的召開時間,由管理者代表負責安排有關部門,進行會議資料的準備工作:
a.工程部負責準備并提供年度內部及第二、三方質量體系審核和重大不合格品的處理情況、采取糾正和預防措施情況的匯總分析;
b.策劃營銷中心負責準備并提供顧客意見調查分析報告和對顧客投訴處理情況的匯總分析;
c.工程部負責準備并提供工程施工質量控制情況;
d.財務與資產經營部負責準備并提供年度公司經濟活動分析報告;
e.管理者代表負責準備并提供質量體系運行情況報告;
f.以往管理評審跟蹤措施的實施情況;
g.質量管理體系變更機會的識別;
h.改進的建議。
4.2.2工程部負責收集整理有關的評審資料,經管理者代表審閱后,于評審會一周前,連同評審會通知發(fā)至參會人員。
4.3管理評審會議
4.3.1管理評審會議由公司總經理主持召開。
4.3.2管理者代表匯報質量體系的運行情況和分析意見。
4.3.3根據(jù)各部門提供的評審資料,對以下幾個方面進行評審:
a.質量體系審核的結果;
b.顧客反饋;
c.過程的業(yè)績和產品的符合性;
d.預防和糾正措施的狀況;
e.以往管理評審的跟蹤措施;
f.可能影響質量管理體系的變更;
g.改進的建議。
4.3.4公司總經理對評審會議進行總結,并確定質量管理體系的改進意見和措施。
4.3.5工程部負責管理評審會議的記錄并保存。
4.4管理評審報告
4.4.1工程部根據(jù)評審結果和會議記錄,起草管理評審報告。
4.4.2管理評審報告的主要內容包括:
a.質量體系運行的總體情況;
b.實施質量體系審核和糾正預防措施的情況;
c.公司的經營狀況;
d.顧客意見及處理情況的匯總分析;
e.公司質量管理體系具體的體系改進、產品改進和資源配置改進的需求及措施,以及這些措施實施和驗證的要求;
f.管理評審的結論;
g.參會人員名單等。
4.4.3管理評審報告經管理者代表審核,總經理批準后進行發(fā)放,并歸檔保管。
4.5管理評審結果的驗證
4.5.1工程部根據(jù)管理評審報告,對需要采取糾正和預防措施的問題,填寫“糾正和預防措施通知單”,下發(fā)責任部門,執(zhí)行《糾正和預防措施控制程序》。
4.5.2各責任部門負責制定糾正和預防措施,經工程部審核,管理者代表批準后,組織實施并驗證。
4.5.3管理評審結論要求修改《手冊》和質量體系程序文件的,由工程部負責組織進行修改。
4.5.4對本次管理評審報告的落實情況和效果,要在下次管理評審中進行評審。
5.質量記錄
5.1qr01-01管理評審報告
第10篇 房地產公司工作改進管理工作程序
房地產公司工作改進管理程序
1.目的和范圍:以實現(xiàn)質量管理體系的持續(xù)改進為原則,通過對有關質量管理體系運行狀況信息的收集與分析,發(fā)現(xiàn)公司質量管理體系中存在的問題,尋求改進機會,適時采取糾正和預防措施并對措施有效性進行驗證,形成制度化的持續(xù)改進機制,確保體系運行的適宜性和有效性。
2.職責
2.1總經理室
2.1.1收集質量管理相關信息,制定改進措施,組織有關部門實施和驗證這些措施;
2.1.2負責公司內部審核、管理評審的組織,以及組織公司迎接外部審核;
2.1.3保存有關質量管理體系改進活動的相關記錄及信息。
2.1.4負責組織對各部門年度工作計劃執(zhí)行情況進行考核,必要時對工作計劃進行調整。
2.2各部門
2.2.1根據(jù)總經理室的安排具體實施改進措施,并配合總經理室對措施的有效性進行驗證;
2.2.2在日常的業(yè)務、管理活動中收集質量管理相關信息;
2.2.3根據(jù)所收集的信息提出改進建議。
2.2.4接受總經理室對本部門年度工作計劃執(zhí)行情況進行考核,必要時調整工作計劃。
3、工作流程
3.1公司改進工作通過以下方式進行:
3.1.1內審,執(zhí)行《內審程序》。
3.1.2外審,公司針對外部第三方認證機構在對質量管理體系初審、年度監(jiān)督審核和復審中發(fā)現(xiàn)的不合格項,采取糾正和預防措施,并配合認證機構對措施的有效性進行驗證,并保存記錄。
3.1.3管理評審,結合年終總結進行,執(zhí)行《管理評審程序》。
3.1.4項目總結,項目竣工交付后6個月內,由總經理室負責質量管理的總工組織對竣工項目進行綜合評價。總經理室負責組織設計研發(fā)部、審計核算部、經營銷售部、工程材料部、項目經理部、物業(yè)公司等單位從各自的角度提交綜合評價報告。總工負責對各評價報告中提及的質量問題進行匯總、分類、分析。
3.1.5日常工作改進圍繞各部門周記和經理例會進行。
3.1.5.1總經理室負責收集以下信息:各部室的'工作周記';經理例會紀要中有關質量管理的信息;通過客戶服務中心收集客戶投訴和客戶滿意信息。參見《客戶服務管理程序》文件。
3.1.5.2在日常的管理工作中,收集公司各部門橫向溝通狀況方面的信息,必要時向總經理提出專題報告。
3.1.5.3除了部室工作周記之外,各部室還應在日常工作中注意收集以下信息:
●經營銷售部:
a.結合日常業(yè)務活動收集、整理、分析客戶對售前、售中、售后服務以及對產品設計、產品質量等方面的建議和抱怨信息。
b.通過市場調研獲知行業(yè)中對工程質量、客戶服務、設計創(chuàng)新等方面的觀點和要求,并定期向總經理室匯報,以利采取改進措施。
c.收集社會各種媒體對公司質量改進方面有價值的評價信息,并定期向總經理匯報。
d.收集政府部門關于商品房銷售方面的有關規(guī)定及變更的信息。
●工程材料部:
收集政府部門關于項目報批、報建方面的有關規(guī)定及變更信息。
●審計核算部:
收集政府部門關于項目投資、造價管理等方面的有關規(guī)定及變更信息。
●財務計統(tǒng)部:
收集政府部門和銀行關于項目融資、住房消費信貸等方面的有關規(guī)定及變更信息。
●設計研發(fā)部:
a.收集政府部門關于項目規(guī)劃、設計方面的有關規(guī)定及變更信息。
b.結合日常工作收集產品研發(fā)方面的信息。
●人力資源部負責收集以下信息:
a.收集政府部門關于勞動、人事方面的有關規(guī)定及變更信息。
b.收集員工個人季度考核和年度考核中自我工作業(yè)績評價信息。
c.收集關于公司組織機構調整和人員配置、員工培訓方面的信息。
●客戶服務中心:
客戶投訴信息、投訴處理信息和客戶滿意程度信息。每年年終總結和管理評審時,向總經理提交客戶滿意度專題報告,執(zhí)行《客戶服務管理程序》。
3.1.5.4各部室在收集到3.1.5.3中所述信息之后,可根據(jù)需要或適時向總經理提交專題報告或體現(xiàn)在年終總結中,提交管理評審,報告中應有改進措施建議。
3.1.6年度工作計劃執(zhí)行情況考核。
3.1.6.1組成考核小組,按季度進行考核工作。為確保公司年度工作計劃在具體實施過程中能及時得到調整,避免因計劃未能順利實施而導致各部門之間工作脫節(jié),并由此給公司帶來負面影響的現(xiàn)象發(fā)生,由總經室、財務部和人事部主管組成計劃考核小組(具體人員由總經理任命),于每個季度末和年終對計劃的執(zhí)行情況進行考核,考評結果在經理例會上公布,并提交總經理作為各部室季度考核和年終考核的依據(jù)。如在考核時發(fā)現(xiàn)實際工作情況明顯偏離計劃的軌道,將向總經理提出調整計劃建議,經總經理審批后下發(fā)至各部室,要求相應地調整計劃,并將調整后的計劃送總經理審批后執(zhí)行。
3.1.6.2建立計劃實施預警機制。各部室在工作進度出現(xiàn)偏離計劃軌道或偏離現(xiàn)象已經發(fā)生時,應及時主動地以書面形式向總經理室發(fā)出預警信息,并提交計劃調整方案,經計劃考評小組和總經理審批后執(zhí)行。
3.1.6.3建立計劃執(zhí)行考核懲罰制度。年終總結時,對計劃執(zhí)行情況較好的部門給予獎勵;對計劃偏離時未能主動及時發(fā)出預警信息的部門或因計劃執(zhí)行不力、導致公司業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)滯后現(xiàn)象的部門進行懲罰。計劃考評小組于年終時向總經理提交年度計劃執(zhí)行考核報告,由總經理決定采取相應的獎懲措施。
3.2工作改進和驗證
3.2.1總經理室
3.2.1.1針對各部室工作周記中的'存在問題和改進意見'定期進行歸納、分析,對呈現(xiàn)一定趨勢性的問題運用統(tǒng)計技術進行更深入的分析,并提出改進措施的建議,對已經發(fā)生的問題或潛在的問題應針對原因制訂糾正措施或預防措施。在經理例會上布置落實改進措施,應包含改進方法、驗證要求、實施責任、驗證責任、驗證方法等內容,并對改進結果進行驗證,評價所采取措施的有效性,保存有關記錄。
3.2.1.2針對項目綜合評價結果分析項目實施中存在的問題及其原因,并制定改進措施,形成專門報告,以指導后續(xù)項目的實施。
3.2.2其余各部門
公司其余各部門結合各自的日常工作,對上述3.1條中提到的信息進行分析,提出適合本部門特點的糾正或預防措施,并由部門經理安排實施和追蹤驗證。各有關部門保留改進措施的實施記錄,總經理
室負責驗證并保留記錄,向總經理提交專題報告。
4.相關文件
4.1《內審程序》
4.2《管理評審程序》
4.3《施工管理程序》
4.4《監(jiān)理工作管理制度》
5.相關記錄
5.1工作周記(見《會議制度》附表)
5.2項目綜合評價指標體系
5.3內部質量審核報告(見《內審程序》附表)
第11篇 房地產公司企業(yè)管理部工作職責
房地產公司企業(yè)管理部職責
部門名稱:企業(yè)管理部
直接上級:董事長、總經理、常務副總
下屬部門(崗位):人力資源專員、管理專員
部門本職:負責公司人員招聘、培訓、勞動合同簽訂管理、人員考核、工資分配、企業(yè)管理等工作。
工作職責:
1.負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管理工作。
2.負責公司員工的招聘和調配。
3.負責建立公司各部門的工作業(yè)績檔案,組織對各部門員工進行績效評估工作。
4.負責公司人力規(guī)則、分配制度的制訂與修改。
5.公司工資、獎金、加班費的審核及支付管理。
6.建立人員、技術、信息管理檔案。
7.做好員工的考勤管理工作,檢查各部門對公司考勤管理執(zhí)行情況。
8.負責臨時工、外協(xié)工的錄用、聘用及解聘的管理工作。
9.負責員工培訓工作,做好崗前、素質、專業(yè)培訓。
10.負責處理勞務糾紛。
11.完成領導交辦的其他工作。
第12篇 房地產公司施工管理工作程序怎么寫
房地產公司施工管理程序(修改版)
1.目的和范圍:規(guī)范公司開發(fā)建設項目的施工管理,確保施工質量、進度、成本達到公司預期的目標,符合國家和行業(yè)相關的標準。
2. 職責:
2.1 工程材料部和設計研發(fā)部負責項目開發(fā)的前期工作。
2.2 工程材料部(項目部)負責協(xié)同設計研發(fā)部、審計核算部、監(jiān)理公司等有關部門對施工組織設計(方案)進行審查、優(yōu)化、確認。
2.3 工程材料部(項目部)負責根據(jù)項目實際進展情況配合設計研發(fā)部和對外聯(lián)絡部統(tǒng)籌協(xié)調水、電、煤氣、消防、安防、弱電等各專業(yè)的設計進度,以及各專業(yè)施工隊伍的合同簽署、進場時間等,保證現(xiàn)場項目施工順利有序地進行。
2.4 項目經理部是公司派駐現(xiàn)場的機構,履行項目業(yè)主代表的職責,在項目開發(fā)全過程中起上下溝通、內外協(xié)調的作用;項目(部)經理作為工程材料部管理成員派駐施工現(xiàn)場,履行合同中規(guī)定的駐地工程師代表職責,負責監(jiān)督施工合同和監(jiān)理合同的履行。當發(fā)現(xiàn)監(jiān)理人員不按監(jiān)理合同履行監(jiān)理職責,或與承包人串通給業(yè)主或工程造成損失的,項目經理有責任要求監(jiān)理單位更換不稱職的監(jiān)理人員。
2.5 項目經理部負責組織監(jiān)理單位審閱施工圖紙,并將審圖意見及時反饋給設計研發(fā)部;協(xié)調完成項目施工前期準備工作和施工階段工作;協(xié)助審計核算部進行項目投資控制;代表工程材料部組織項目竣工驗收,配合對外聯(lián)絡部進行綜合驗收;負責監(jiān)督監(jiān)理單位做好工程質量保修期內的監(jiān)理工作;配合客戶服務部做好售后服務工作。
2.6 工程材料部負責協(xié)調項目施工出現(xiàn)的重大問題的解決以及施工過程中外部協(xié)調工作,為監(jiān)理與施工工作的順利開展創(chuàng)造條件,負責主要設備以及部分材料的選定與采購。
2.7 項目經理負責對項目參建各方的合同執(zhí)行情況進行綜合評價,并向總經理室提交專項評價報告。
2.8 項目經理與監(jiān)理單位存在較大的意見分歧而雙方無法協(xié)調解決時,可以提交集團公司總經室組織專題會議討論解決。需及時處理的可以通過向總經理室遞交專題報告、請求召開專題會議的形式解決。
2.9 總經理室總工程師參加各項目工地會議,負責協(xié)調項目部與監(jiān)理公司之間的工作。
3．項目施工管理:
3.1 施工前準備工作:
3.1.1 項目經理部根據(jù)總平面方案負責監(jiān)督監(jiān)理單位安排場地'三通一平'的管理工作。將該項目的勘察、試樁委托監(jiān)理單位實施監(jiān)理。項目經理部負責通過監(jiān)理單位向施工單位移交場地和原始的水準點、坐標點,并辦理交接手續(xù)。
3.1.2 項目經理配合對外聯(lián)絡部向有關部門辦理項目施工用電、用水、電信、煤氣、破路申請等手續(xù)。
3.1.3 項目經理負責編制項目施工管理計劃,確定項目工程的質量目標、管理計劃、管理手段、項目部人員配置與分工等,上報工程材料部經理審批,并傳遞到總經理室。
3.1.4 在召開第一次工地會議前要求監(jiān)理單位上報《監(jiān)理規(guī)劃》(設備監(jiān)造規(guī)劃),項目經理負責對監(jiān)理單位的組織形式、人員構成、總監(jiān)的任命以及相應資質等進行審查,并予以確認。
3.1.5 負責督促監(jiān)理單位審閱施工圖紙,并將審圖意見反饋研發(fā)部。項目經理負責組織施工圖會審,并通知公司工程材料部、審計核算部、財務計統(tǒng)部、設計研發(fā)部和設計單位、勘察單位、政府監(jiān)督機構參加會審,會簽項目監(jiān)理單位整編的會審紀要,由項目部發(fā)放給相關部門和相關單位。
3.1.6 項目經理負責召開第一次工地會議,組織項目監(jiān)理部與施工單位見面,落實各方職責。項目經理根據(jù)委托監(jiān)理合同宣布對總監(jiān)理工程師的授權。
3.1.7 工程項目開工前,項目經理應要求項目總監(jiān)報送經總監(jiān)審核、簽認后的施工組織設計(方案)(設備采購方案及計劃、設備制造生產計劃和工藝方案)、施工總進度計劃、物資采購計劃,再上報工程材料部、審計核算部,從質量、造價、進度等角度出發(fā),對施工組織設計(方案)等進行優(yōu)化。
3.1.8 項目經理督促總監(jiān)理工程師根據(jù)施工合同約定及時書面通知施工單位具備開工條件的具體時間,并審查、確認由總監(jiān)理工程師審核后上報的開工報審表及相關資料。
3.2 項目施工過程:項目經理在項目施工過程中的主要工作是監(jiān)督施工和監(jiān)理合同的履行。
3.2.1 施工質量控制:
3.2 .
1.1 項目經理在項目工程施工過程中,主要履行甲方代表職責。掌握現(xiàn)場施工的動態(tài)信息,并將監(jiān)理例會、施工協(xié)調專題會議等信息及時匯報給工程材料部。a.監(jiān)理工作的監(jiān)督:--項目經理應該定期(至少每月一次)全面檢查施工現(xiàn)場的監(jiān)理工作和監(jiān)理記錄,并作好日記。項目經理確認監(jiān)理單位報送的監(jiān)理月報,作為項目經理月報附件并上報工程材料部。--項目經理參加總監(jiān)定期主持召開的工地例會,會簽會議紀要。并將紀要傳遞給工程材料部、總經理室。為加大協(xié)調力度,工程部經理和總經理室的總工程師應定期參加各項目工地例會,原則上每兩周參加一次。--必要時,項目經理在工程開工前可明確需參加工程質量驗評工作的具體分部、分項,要求監(jiān)理單位通知項目經理參加此類分部、分項工程的質量驗評及現(xiàn)場的核查工作,符合要求后在驗評資料上予以簽認。--項目經理參加總監(jiān)組織的對承包單位報送的分部工程和單位工程質量驗評進行審核和現(xiàn)場檢查,符合要求后予以簽認。b.由項目經理監(jiān)督工程質量問題的解決:--對于一般的工程質量問題,項目經理應通過監(jiān)理單位督促施工單位整改。--對于重大的工程質量問題(影響結構安全或使用功能)由項目經理上報工程材料部,必要時召集設計單位、監(jiān)理事業(yè)部及設計研發(fā)部等有關人員專題研究解決。當出現(xiàn)質量事故時,項目經理應要求總監(jiān)及時提交質量事故書面報告。
3.2 .
1.2 甲供材料、設備到場管理:a.項目經理對項目監(jiān)理單位審核過的,由施工單位提供的甲供材料、設備進場計劃(比進場的計劃時間提前半年提供),進行核實會簽后,報送工程材料部。b.工程材料部在甲供設備進場之前向項目經理部提供甲供材料、設備合同和相關技術資料。相關資料由項目經理部傳遞給監(jiān)理,由監(jiān)理傳遞給施工單位。c.工程材料部在甲供材料、設備到場前5個工作日,以工作聯(lián)系函或電話通知項目經理。項目經理除負責在兩個工作日內反饋接收意見外,符合進場條件應通知監(jiān)理,由監(jiān)理單位會同施工單位,做好接收準備工作。d.如現(xiàn)場情況不具備甲供材料、設備的進場條件,項目經理部通過監(jiān)理單位要求施工單位比計劃時間提前一個月提交第志:由項目經理記錄,主要內容:記錄當日發(fā)生的工程概況、現(xiàn)場施工管理情況。存在的影響質量進度問題以及原因,當日召開的例會專題會議等主要內容,現(xiàn)場安全文明情況等。
4. 相關文件:編制:日期:審核:日期:批準:日期:
